O Regresso

Passou quase um ano!

Um ano em que a minha vida profissional foi sujeita a alterações significativas e de tal modo importantes que me levaram a redefinir prioridades e o consumo muito cuidado do tempo.

Nesse sentido, este blog , tal como outros aspectosda minha vida pessoal foram atingidos de forma muito significativa. Sofreu o Blog, no limite dos interesses. Mas se sofreu, não foi esquecido. E muito menos foram esquecidos os emails e outras manifestações de solidariedade e de apoio de amigos, de conhecidos e de outros que até aqui chegaram no mundo virtual que manifestaram o seu interesse em que continuasse e que me incentivaram a continuar.

Por isso, passado quase um ano, retomo esta actividade. Com redobrado interesse, com redobrada responsabilidade. Até porque alguns daqueles que me acompanharam desde o inicio desta aventura, nunca desistiram de me acompanhar, demonstrando que a web não é assim tão volátil como a querem fazer parecer.

Estou noutro continente. Estou com outras responsabilidades profissionais. Estou a viver outras experiências que, tenho a certeza, acrescentam valor ao que posso manifestar, nem que seja só pela exigência de viver novamente inter-culturas.

Não é fácil. Mas é muito interessante.

Onde estou? Em Angola.

E fazer permanentemente o interface entre as exigências duma cultura de base europeia e a disponibilidade cultural para receber, aceitar ou mesmo compreender essas exigências não é fácil. Mas tem momentos muito interessantes e enriquecedores. Principalmente quando confirmo que a maioria dos não africanos que aqui estão não têm a minima noção das especificidades culturais onde se encontram, partindo do principio de que o “Farol do Mundo” é a medida de todas as coisas e, pior, a medida correcta.

Vou retomar este Blog.

Ele será muito enquadrado pelo que estou a fazer e onde estou neste momento?
Claro que sim! Sempre o foi.

Obrigado a todos pela solidariedade e interesse em que continuasse.

Bom trabalho!

Estratégia: Projecções em Tempos Difíceis!

Uma das exigências de qualquer Empresa, e nela, do Departamento Comercial em qualquer ramo de negócio, é a sua capacidade para prever, projectar, perceber o quando da concretização das vendas, dimensionar o quanto dos valores que se irão facturar e planear toda a organização sobre essas previsões. É um dos factores critícos de qualquer empresa.

Hoje em dia, é exactamente aqui que está o problema. As vendas não são o que eram!

E todos os dias enfrentamos todos a mesma pergunta: E as Vendas?

E se formulásse-mos a pergunta de outra maneira, em perspectiva: E as Compras?

Reparem, a resposta que se pretende é a mesma, mas a forma de abordar o problema é diametralmente oposta ao habitual.

O que nos pode conduzir à percepção da forma como o mercado nos recebe, mais do que a forma como queremos que o mercado nos veja.

E porque é que não há compras? Bem, algumas haverá. Nós damos por isso. Mas se estamos preocupados, é porque não somos nós que estamos a vender. Ou melhor, os nossos clientes não estão a comprar ou não estão a comprar os nossos produtos ou serviços.

E a pergunta que nos ocorre imediatamente a seguir possuí uma lógica implacável: Porquê?

Porque é que os clientes estão a comprar a outros e não a nós? E, por vezes, mais caro, mais difícil, mais complexo, mais feio, menos óbvio – aparentemente.

E a resposta é: Por causa do MEDO!

Se pensarmos bem, não são as empresas que compram ou vendem. São pessoas. E a maioria das pessoas que querem vender manifestam – nos tempos que correm - , uma ansiedade que compromete todo o processo comercial.

Ao mesmo tempo, as pessoas que compram, querem sentir-se confortáveis com o processo de compra. Minimizarem o risco de que alguma coisa pode correr mal, anularem a ppossibilidade de ficarem sem suporte a curto prazo, sentirem confiança ao apresentarem a solução escolhida aos restantes intervenientes no processo decisão, sentirem-se aprovados sem terem que se esforçar muito por isso.

Por isso é que os processos de decisão de compra estão a ser mais demorados agora do que há algum tempo atrás. Por isso é que são pedidas tantas apresentações, são feitas tantas perguntas, se requerem tantas referências, se questiona tanto as credenciais. No fundo, se pretende reduzir – idealmente anular – o Medo da tomada de uma má decisão.

E quem conseguir, hoje em dia, anular a ansiedade deste processo, venceu.

Acham que se consegue obter este nível de confiança de um dia para o outro? Obviamente que não.
É um processo que começou há muito tempo, na altura em que o Medo fazia parte da equação de compra, mas não a determinava como agora.

E quem está a ganhar com a aquisição de Compras?
Quem se preocupou sempre com o processo da Compra mais do que com o processo da Venda. Quem se posicionou credivelmente na zona de conforto do comprador mais do que pressionou a agressividade do Vendedor.

E, nesta equação, não importa se somos grandes ou pequenos. Novos ou velhos.
Vender nunca foi mais importante do que Comprar.

Esperemos que ainda não seja tarde para mudar, quem ainda não o fez.

Bom trabalho!

Estratégia: Vencer a Concorrência

Vencer a concorrência, ou ser capaz de a ultrapassar em determinados momentos criticos determina o nosso sucesso ou insucesso. E digo em determinados momentos criticos porque algumas vezes serão eles quem vencerão.

E, aqui, não há ganhar por pouco ou perder por pouco.
Ou se Perde ou se Ganha! Nada mais.
Ninguém se vai lembrar do segundo lugar. Só do primeiro.

Se fizer a pergunta: - Quem é a minha concorrência? Terá certamente a resposta. Identificará, se não todos, pelo menos a maioria dos intervenientes no tabuleiro onde se move.

Mas se fizer a mesma pergunta de outra forma: - Como se carateriza a minha concorrência? Poderá ter ou não as respostas a alguns pontos essenciais e que são os verdadeiros aspectos a ter em conta.

Existem pontos chave para não só identificar como para nos preparar-mos para os podermos vencer.
Eis alguns:

Qual a sua História?
Há quanto tempo estão no mercado? Que referências têm? Essas referências são sólidas ou são apenas uma lista num site e numa brochura de apresentação?
Faça alguma prospecção sobre esses clientes e ficará a saber se são referências sólidas ou se podem existir oportunidades – a prazo – sobre clientes da mesma área de negócio que até podem estar a avaliar substituir um fornecedor que não está a cumprir com os níveis de exigência esperados.

Qual a sua Visibilidade?
São visíveis no mercado? Participaram recentemente em feiras, eventos, apresentações? Costumam fazê-lo com frequência? Posso contrariar essa visibilidade ou não? Fazer diferente, fazer melhor? Com mais valor acrescentado?

Como estão no mercado?
São sólidos? Estão frágeis? Estão a inovar? São conservadores?
Uma das formas mais simples de responder a algumas destas perguntas é identificar se estão a recrutar ou não e em que áreas. Se estão a recrutar na área tecnológica ou na área central do negócio é porque estão a crescer ou a querer crescer. Se estão a recrutar na área comercial podemos estar perante uma de duas possibilidades: Ou estão a ter oportunidades de crescimento ou estão a atravessar dificuldades. E pode-se identificar qual a resposta mais provável através duma análise dos perfis do recrutamento.

Costumam aparecer na notícias?
A resposta a esta pergunta, conjugada com a identificação e a frequência dos títulos, permite-nos avaliar a força dos seus meios de comunicação. Nalguns casos até podem aparecer muito nos meios em causa, mas se estes são pouco significativos como referenciais para o negócio em si, demonstra alguma fragilidade. É preciso algum cuidado, contudo, se aparecem em meios não relacionados com a área de negócio em si. Isso pode significar que têm implementada uma estratégia alternativa e que pode, a prazo, dar frutos.

Parecem lucrativos?
Pode parecer difícil responder a esta pergunta mas, de facto, não é. Basta avaliarmos a sua rede de parcerias e estas costumam estar identificadas nos seus próprios sites ou nos sites dos parceiros. Os mais frágeis vão usar essa comunicação para se engrandecerem. E uma rede de parceiros com alguma dimensão normalmente representa um conjunto alargado de oportunidades comerciais a não descurar, principalmente se são em mercados de nicho, quer geográficos ou outros.

Hoje em dia, os locais, canais, formas de obtermos informações sobre a nossa concorrência podem ser os mais diversos e dar-nos um conjunto de informação muito valiosa, sem termos que estar necessariamente a mostrar que o estamos a fazer.

Claro que se também tivermos a oportunidade de, através dum parceiro ou de um cliente de confiança avaliarmos o seu processo comercial, as garantias, contratos de manutenção, níveis de serviço, como se fazia há alguns anos atrás, tanto melhor. Mas não é absolutamente necessário.

Dê-se ao trabalho, porque se não o fizer, alguém o fará por si e sobre si. E o que não pagar agora, em tempo e recursos, irá certamente pagar mais tarde.

Bom trabalho!

Gestão de Tempo: Um Problema de Tempo?

A primeira questão que se nos coloca sempre que temos alguma coisa para fazer não é tanto o quê, mas muito mais o como.

As nossas tarefas quotidianas parecem ser cada vez mais e o tempo que temos para as efectuar continua a ser o mesmo.

Normalmente escolhemos uma de duas possibilidades:
Deixar algumas coisas por fazer, que se vão acumulando para o dia seguinte até ao limite do incomportável ou comprometemos o tempo que gostaríamos de ter para a nossa vida pessoal.

E o cansaço aumenta exponencialmente porque não usofruímos completamente da nossa vida pessoal, preocupados com o trabalho, nem concretizamos eficazmente o trabalho a pensar no que não estamos a fazer a título pessoal.

E se houvesse uma terceira alternativa?
Ser capaz de aumentar significativamente os resultados da nossa actividade profissinal e conseguirmos usufruir do tempo que reservamos para a nossa vida pessoal?

Se pensarmos que as pessoas satisfeitas em termos pessoais podem ser as mais produtivas numa organização, porque é que a gestão do tempo é um assunto que nos ocupa tão pouco tempo?

Bo a pergunta.
E certamente esperariam que aqui escrevesse algumas respostas, métodos, técnicas, indicasse algumas ferramentas para vos ajudar a desenvolver uma gestão de tempo eficaz.

Mas não vou fazê-lo!
Se fizerem uma pesquisa na Internet sobre o assunto, vão encontrar milhares de sites em dezenas de línguas que o fazem. Não vale a pena estar a ser mais um no meio de tanto ruído.

Para uma boa gestão de tempo, antes de mais, precisam de deixar de ser ingénuos e de admitir que o problema está exclusivamente em vós!
No sentido em que se não conseguiram gerir o vosso tempo eficazmente até agora – e conhecem uma quantidades de métodos e técnicas para o fazerem – porque é que agora o iriam conseguir?

Já pensaram em mudar as vossas expectativas e comportamento em relação ao tempo?
É a atitude mais importante a tomar!

As vossas técnicas e métodos não funcionam porque se deixam envolver pelas insignificâncias do dia-a-dia, pelo email que acabou de chegar, pelo cliente que telefona, pelo telemóvel que toca e é a tia a querer conversar, pelo colega que tem um problema, pelo chefe que se lembrou agora que o relatório é para ontem.

Técnica única: Aprendam a dizer NÃO!

O email pode ser urgente para quem o mandou – é óbvio -, mas é para vocês?
O cliente está a telefonar e vocês até podem atender, mas o que é exactamente o que ele quer?
Atendam a tia, percebam se é um problema de vida ou de morte e, não sendo, digam à senhora para ligar mais tarde. Ou à noite, que as chamadas são mais baratas.
O problema do colega é profissional ou pessoal? Podem ou querem fazer alguma coisa em relação ao problema dele?
O chefe quer o relatório para amanhã. Muito bem. O que é que não vão fazer, para poderem fazer o dito?

E lá em casa?
Também deixam que os vossos amigos e familiares apareçam sem avisar ou têm sempre um daqueles filmes das férias preparado para o efeito?

- Não têm tempo?
- O problema é vosso!

- Querem passar a ter tempo ou, no mínimo, a controlá-lo?
- Mudem a vossa atitude em relação a vós próprios!

Se quiserem, posso-vos dizer como!

Bom trabalho!

Estratégia: Orçamentação ou Planeamento?

É uma realidade. Todos os dias somos bombardeados com palavras, termos,adjectivos, verbos, cujos autores querem que passem por conceitos, que entrem no “calão” próprio de cada actividade ou categoria profissional.

A gestão não é excepção!
E, dentro da gestão, de alguns anos a esta parte, o “planeamento estratégico” entrou no calão próprio da profissão, como se referindo a algo muito complexo, intricado e só acessível a alguns iluminados com um MBA de muito prestígio na carteira do capital intelectual.

Mas, se prestarmos atenção, verificamos que não é bem assim.

Alguns académicos de renome – são incontornáveis, o que é que se pode fazer? – caracterizam o planeamento como tendo quatro fases muito características, sequenciais e sem que haja a possibilidade de “saltar” uma delas no processo evolutivo:

A Primeira Fase: Caracteriza-se pelo planeamento financeiro e pode ser encontrada em todas as empresas, independentemente da sua dimensão e complexidade. É, simplesmente, o processo de definição do orçamento anual e sobre o qual é medida a performance da empresa, departamento ou unidade de negócio;

A Segunda Fase: Acontece quando a definição do orçamento anual ultrapassa o horizonte do ano corrente e entra na orçamentação baseada em previsões extrapoladas para dois ou mais anos a partir do plano corrente e caracterizado no ponto anterior. E, aqui, já não encontramos todas as empresas e nem sequer a maioria;

A Terceira Fase: Já começa a ter algumas características de Planeamento Estratégico, no sentido em que o planeamento já está seriamente orientado por análises de tendências de mercado, clientes e concorrência. Ou seja, o planeamento já considera um conjunto de factores externos à organização como determinantes para se orientar e posicionar no médio e longo prazo;

A Quarta Fase: Se encontrar a fase anterior nas empresas não é comum, esta é rara no sentido em que se caracteriza por resultar duma sistematização da análise do contexto onde a empresa se encontra e para onde quer ir, onde a maioria dos factores que estão presentes no planeamento são, de facto, factores externos e determinantes, desde os anteriores a alterações no cenário político onde a empresa e organização está enquadrada ou pretende vir a estar.

O engraçado é que encontramos empresas de pequena dimensão que estão fortemente envolvidas na quarta fase – que caracteriza o verdadeiro Planeamento Estratégico - e empresas de grande dimensão e sucesso que nunca sairam da primeira fase – a da Orçamentação do ano seguinte.

Levanta-se a questão: O que é que é mais útil para as empresas e organizações? Planeamento ou Orçamentação? A propagação e utilização de “boas práticas” de gestão ou escolher as “práticas boas” de gestão que fazem sentido caso a caso?

Muito provavelmete, antes de começarmos a gastar tempo, recursos e dinheiro na aplicação de conceitos como o de “Planeamento Estratégico”, vale a pena pensar nisto.

Bom trabalho!

(Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, e A. Steven Walleck: Thinking Strategically)

Marketing: O Caso American Express!

Qual é um dos Cartões de Crédito mais caro que existe no mercado?
- O American Express!
E todos querem ou gostavam de ter um, dos verdes ou dos dourados, para já não falar dos platina.

Sim, podemos racionalizar o desejo com o pacote de seguros, o apoio em caso de perda ou furto, os plafonds – que todos os outros também têm.

E podemos racionalizar o facto de não ter tanta aceitação como os outros, ser mais caro do que os outros, ter altas taxas de juro – como os outros – e, nalguns países, não ser possível pagar a sua utilização a não ser na íntegra?
O que o torna um cartão “difícil” para o utilizador comum?

Visto a posteriori, parece uma opção lógica, mas na altura foi um risco assumido.
Quando os cartões de crédito começaram a banalizar-se, decidiram posicionar-se no único mercado que todos os outros consideraram “normal”:
Um nicho de mercado caracterizado pelo prestígio e pela pertença a um público elitista.

Quando os outros começaram a ser acessíveis, ele tornou-se mais inacessível. Enquanto os outros se tornavam banais, ele tornou-se exclusivo. Quando os outros se popularizaram, ele tornou-se diferenciador.

Se repararmos na sua estratégia de comunicação, reparamos precisamente nos detalhes que fazem a diferença: Uma comunicação orientada para um grupo em particular de clientes, um grupo que procura a distinção e a pertença a um grupo muito específico dos perfis de estratificação social.

E o preço do cartão reflecte exactamente isso. Não discuto se será melhor ou pior que os outros, mas certamente é o mais caro e um dos cartões internacionais que é aceite em menos locais. Mas, coerentemente, está presente nos locais de consumo que caracterizam aqueles que representam a sua clientela alvo.

Sim, é verdade que hoje em dia também já têm versões mais “básicas”, “populares”. Mas a emoção de se Ser um cliente American Express, de Ter um cartão American Express continua sempre presente, positiva ou negativamente, mas nunca indiferentemente.

E também é verdade que não nos importamos nada com essas questões. Somos indiferentes aos cultos de pertença que nos rodeiam, às Tribos que nos caracterizam e onde somos colocados pelo mercado de acordo com os nossos hábitos e capacidades de consumo.

Sabiam que quando a American Express decidiu posicionar-se no mercado de acordo com esta estratégia, viu concretizado um tremendo sucesso?

Um caso de estudo a ter em conta.

Bom Trabalho!

Estratégia: Chaos!

Chaos: Making a New Science, de James Gleick é um livro muito acessível e interessante sobre um assunto muito obscuro e aparentemente complexo: A Teoria do Caos, estudada em Física e, aparentemente, só acessível a mentes brilhantes.

Li este livro à muitos anos, na década de oitenta do século passado, pela novidade do assunto, pela forma acessível que apresentava um assunto muito complexo e pela aproximação que fazia entre as ciências ditas exactas e a incapacidade de medir e aferir com precisão que é comum encontrarmos em disciplinas que não têm um desejo tão forte de rigor.

Uma das teorias apresentadas reflecte sobre o Efeito Borboleta, ou seja, a possibilidade de o bater de asas duma borboleta no Japão poder causar um furacão nos Estados Unidos, apresentada por um dos fundadores da Teoria do Caos, Edward Lorenz.

Não vou aqui fazer um resumo do livro, apesar de recomendar a sua leitura – está editado em português. Mas este fim de semana lembrei-me dele e do Efeito Borboleta, bem como do reflexo da teoria no mundo empresarial e nos mercados.

Segundo os noticiários, a gripe suína que está a assumir a forma de pandemia na Cidade do México, afectou os mercados bolsistas um pouco por todo o mundo: A crise dentro da Crise!

A borboleta a bater asas e a causar um furacão.

Grande lição para a gestão e para a organização das empresas, no sentido em que o controle, os objectivos planificados e escritos em granito, as estratégias desenhadas e planeadas em ferro, podem ser afectadas e transformadas por um simples espirro no outro lado do mundo.

Medir e aferir não é então possível? . É claro que sim!
Planearmos e estabelecermos objectivos é trabalho inútil? É claro que não!
Mas os físicos do Caos diriam que tudo depende da escala do que se quer medir e até onde se quer levar o rigor da medição. E, depois, medir dentro da aferição e redesenhar dentro dos resultados. E ter sempre um plano B. Preferencialmente um plano C também é útil.

Permite-nos antecipar futuros –independentemente do facto de poderem acontecer ou não? Certamente!
Permite-nos estar preparados para o que não controlamos e que julgamos que dominamos? É essa a ideia!
Dá muito trabalho? É possível!
Dá resultado? Concerteza!

Cuidado com o voo das borboletas!

Bom trabalho!

Liderança: O que motiva as pessoas?

Todos nós precisamos de ter identificados objectivos que nos fazem agir.

Muito poucos de nós identificam os seus próprios objectivos e orientam as suas vidas pessoais e profissionais de acordo com eles. São aqueles que todos os anos os escrevem, os ajustam, os melhoram. Mas por escrito. E num local onde fácil e frequentemente os vejam.

Coloco nessa categoria algumas profissões. Porque os seus resultados pessoais só dependem da sua performance profissional. São normalmente líderes.

Depois temos todos os outros. Que fazem votos de ano novo, que dizem no calor das celebrações que “este ano é que é!” mas toda a gente sabe que “este ano” vai ser igual a todos os outros. São pessoas que dependem de factores e de incentivos externos para fazerem o que têm que fazer e para se ultrapassarem a si próprios. São normalmente liderados.

Contudo, se perguntarem à maioria das pessoas o que é que as motiva, a resposta é:
- Dinheiro!

Agora façam o seguinte teste:
Em vez de perguntarem aos vossos colaboradores o que é que os motiva perguntem-lhes o que é que gostariam de ter ou ser. Vão ver que vai ser uma surpresa.

È óbvio que alguns vão dizer que gostavam de ter dinheiro para ... É o para que é importante e esta é uma resposta típica das pessoas que não conseguem ou não têm conforto financeiro por um conjunto variadíssimo de razões.

Gosto muito do para. Ao longo da minha experiência percebi que somos todos diferentes e que temos ambições diferentes, valorizadas também de formas diferentes.

Na literatura de liderança, este é um tema recorrente: a motivação das equipas pelas quais somos responsáveis. E como é que se consegue atingir esse objectivo?

Através do para.
É através dele que nós percebemos o que é importante para cada uma das pessoas e até onde é que podemos ir no processo motivacional, que nada mais é do que podermos criar as condições necessárias para que cada um dos colaboradores possa atingir esse patamar. Mais do que isso gera desconforto, menos do que isso provoca incerteza.

A motivação é um processo psicológico, pessoal e íntimo. E a possibilidade de atingir os objectivos pode e deve ser algo recompensador, não necessariamente castigador.

A melhor liderança é aquela que é capaz de criar o sentimento de concretização nos outros, sabendo “negociar” as necessidades da empresa ou organização com os desejos e os egos pessoais.

Bom Trabalho!

Motivação Pessoal: A Diferença é Minha!

Hoje conto-vos uma história:

Há já alguns anos um amigo meu trabalhava com director de departamento numa empresa internacional que ia fazer uma fusão com outra, também internacional. Ambas as empresas tinham representação em Portugal, eram concorrentes e, quando a notícia saiu, foi como fogo na palha.

Subitamente, todos os recursos da organização onde o meu amigo trabalhava foram invadidos pelo vírus da incerteza. E a incerteza tinha um nome: Dispensado!

Desde a administração, directores de departamento, os quadros mais especializados, até aos colaboradores mais anónimos, as expressões só revelavam essa preocupação e as conversas só versavam um tema: E agora?

O meu amigo continuava a trabalhar como se estivesse imune ao vírus e desmultiplicava-se a motivar todos os seus colaboradores.

Ele tinha uma certeza:
Ou o resultado da fusão seria absolutamente aleatório na escolha dos recursos que ficavam e que saíam ou os que ficavam seriam escolhidos com base nos resultados, das competências, do trabalho efectuado e em curso.

E tinha outra certeza:
A incerteza também atravessava a outra empresa.

O que é que acham que aconteceu?

Isto foi há alguns anos, por causa duma fusão.
E hoje será o resultado do quê?

Já pensaram que os vossos resultados só dependem de vocês próprios?

E não se preocupem:
A incerteza também percorre a vossa concorrência.

Bom trabalho!

Vendas e Estilo de Vida!

O que é vender?
Duma forma simples é identificar no mercado pessoas ou organizações que precisem dum produto ou serviço que comercializamos e que estejam interessados em adquiri-lo.

Para podermos vender precisamos de identificar os potenciais utilizadores do nosso produto ou serviço. Por exemplo, uma fotocopiadora e um fim-de-semana fora.

Muito provavelmente a identificação dos potenciais compradores do produto ou serviço apresentados é extremamente elevado.

Isso quer dizer que vamos tentar vender a toda a gente? Vamos cair no erro de pensar que todos são potenciais compradores do que temos para oferecer?

Então, antes de começarmos a abordar toda a gente que precisa duma fotocopiadora ou de um fim-de-semana fora, vamos posicionar-nos, percebendo como é que podemos abordar o mercado e como podemos transformar mais uma comunicação – seja qual for o canal – num foco de interesse para o consumidor.

E o ponto fundamental está no Valor percebido.
É a velha questão: Ninguém está interessado em martelos quando precisa de pregar um prego.

E o valor está intimamente relacionado com o estilo de vida, não com fotocópias ou com fins-de-semana fora.

É por isso que, em tempos como os que atravessamos, se continua a vender produtos e serviços independentemente do seu preço, porque o preço não é assim tão importante no processo comercial.

A partir do momento em que identificamos qual o estilo de vida que queremos atingir, identificamos quem são os interessados pelo produto ou serviço que comercializamos.

Basta-nos agora orientar a comunicação de marketing e o alinhamento comercial de acordo com os estilos de vida identificados para atingir dois objectivos: Ultrapassar a concorrência e provocar desejo nos potenciais clientes porque o valor que eles percepcionam está directamente relacionado com o que eles são ou com quem eles querem ser.

Como é possível acrescentar valor a uma fotocopiadora? É silenciosa, não suja, é rápida, não precisa de ser desligada ao fim do dia, há em vários modelos de acordo com a decoração do escritório, ...

O mesmo se passa com o fim-de-semana fora. Ofereço transfer ou o valor do táxi, garagem e limpeza do carro, pequeno-almoço no quarto, bilhetes e transporte para o teatro, ...

Em qualquer um dos casos, estamos à procura de valores que respondam ao estilo de vida que se enquadrem nos clientes que queremos atingir, proporcionando-lhes uma experiência única, um orgulho em ter ou ser, nem que seja durante um fim de semana.

Bom trabalho!