Estratégia: Projecções em Tempos Difíceis!

Uma das exigências de qualquer Empresa, e nela, do Departamento Comercial em qualquer ramo de negócio, é a sua capacidade para prever, projectar, perceber o quando da concretização das vendas, dimensionar o quanto dos valores que se irão facturar e planear toda a organização sobre essas previsões. É um dos factores critícos de qualquer empresa.

Hoje em dia, é exactamente aqui que está o problema. As vendas não são o que eram!

E todos os dias enfrentamos todos a mesma pergunta: E as Vendas?

E se formulásse-mos a pergunta de outra maneira, em perspectiva: E as Compras?

Reparem, a resposta que se pretende é a mesma, mas a forma de abordar o problema é diametralmente oposta ao habitual.

O que nos pode conduzir à percepção da forma como o mercado nos recebe, mais do que a forma como queremos que o mercado nos veja.

E porque é que não há compras? Bem, algumas haverá. Nós damos por isso. Mas se estamos preocupados, é porque não somos nós que estamos a vender. Ou melhor, os nossos clientes não estão a comprar ou não estão a comprar os nossos produtos ou serviços.

E a pergunta que nos ocorre imediatamente a seguir possuí uma lógica implacável: Porquê?

Porque é que os clientes estão a comprar a outros e não a nós? E, por vezes, mais caro, mais difícil, mais complexo, mais feio, menos óbvio – aparentemente.

E a resposta é: Por causa do MEDO!

Se pensarmos bem, não são as empresas que compram ou vendem. São pessoas. E a maioria das pessoas que querem vender manifestam – nos tempos que correm - , uma ansiedade que compromete todo o processo comercial.

Ao mesmo tempo, as pessoas que compram, querem sentir-se confortáveis com o processo de compra. Minimizarem o risco de que alguma coisa pode correr mal, anularem a ppossibilidade de ficarem sem suporte a curto prazo, sentirem confiança ao apresentarem a solução escolhida aos restantes intervenientes no processo decisão, sentirem-se aprovados sem terem que se esforçar muito por isso.

Por isso é que os processos de decisão de compra estão a ser mais demorados agora do que há algum tempo atrás. Por isso é que são pedidas tantas apresentações, são feitas tantas perguntas, se requerem tantas referências, se questiona tanto as credenciais. No fundo, se pretende reduzir – idealmente anular – o Medo da tomada de uma má decisão.

E quem conseguir, hoje em dia, anular a ansiedade deste processo, venceu.

Acham que se consegue obter este nível de confiança de um dia para o outro? Obviamente que não.
É um processo que começou há muito tempo, na altura em que o Medo fazia parte da equação de compra, mas não a determinava como agora.

E quem está a ganhar com a aquisição de Compras?
Quem se preocupou sempre com o processo da Compra mais do que com o processo da Venda. Quem se posicionou credivelmente na zona de conforto do comprador mais do que pressionou a agressividade do Vendedor.

E, nesta equação, não importa se somos grandes ou pequenos. Novos ou velhos.
Vender nunca foi mais importante do que Comprar.

Esperemos que ainda não seja tarde para mudar, quem ainda não o fez.

Bom trabalho!

Estratégia: Vencer a Concorrência

Vencer a concorrência, ou ser capaz de a ultrapassar em determinados momentos criticos determina o nosso sucesso ou insucesso. E digo em determinados momentos criticos porque algumas vezes serão eles quem vencerão.

E, aqui, não há ganhar por pouco ou perder por pouco.
Ou se Perde ou se Ganha! Nada mais.
Ninguém se vai lembrar do segundo lugar. Só do primeiro.

Se fizer a pergunta: - Quem é a minha concorrência? Terá certamente a resposta. Identificará, se não todos, pelo menos a maioria dos intervenientes no tabuleiro onde se move.

Mas se fizer a mesma pergunta de outra forma: - Como se carateriza a minha concorrência? Poderá ter ou não as respostas a alguns pontos essenciais e que são os verdadeiros aspectos a ter em conta.

Existem pontos chave para não só identificar como para nos preparar-mos para os podermos vencer.
Eis alguns:

Qual a sua História?
Há quanto tempo estão no mercado? Que referências têm? Essas referências são sólidas ou são apenas uma lista num site e numa brochura de apresentação?
Faça alguma prospecção sobre esses clientes e ficará a saber se são referências sólidas ou se podem existir oportunidades – a prazo – sobre clientes da mesma área de negócio que até podem estar a avaliar substituir um fornecedor que não está a cumprir com os níveis de exigência esperados.

Qual a sua Visibilidade?
São visíveis no mercado? Participaram recentemente em feiras, eventos, apresentações? Costumam fazê-lo com frequência? Posso contrariar essa visibilidade ou não? Fazer diferente, fazer melhor? Com mais valor acrescentado?

Como estão no mercado?
São sólidos? Estão frágeis? Estão a inovar? São conservadores?
Uma das formas mais simples de responder a algumas destas perguntas é identificar se estão a recrutar ou não e em que áreas. Se estão a recrutar na área tecnológica ou na área central do negócio é porque estão a crescer ou a querer crescer. Se estão a recrutar na área comercial podemos estar perante uma de duas possibilidades: Ou estão a ter oportunidades de crescimento ou estão a atravessar dificuldades. E pode-se identificar qual a resposta mais provável através duma análise dos perfis do recrutamento.

Costumam aparecer na notícias?
A resposta a esta pergunta, conjugada com a identificação e a frequência dos títulos, permite-nos avaliar a força dos seus meios de comunicação. Nalguns casos até podem aparecer muito nos meios em causa, mas se estes são pouco significativos como referenciais para o negócio em si, demonstra alguma fragilidade. É preciso algum cuidado, contudo, se aparecem em meios não relacionados com a área de negócio em si. Isso pode significar que têm implementada uma estratégia alternativa e que pode, a prazo, dar frutos.

Parecem lucrativos?
Pode parecer difícil responder a esta pergunta mas, de facto, não é. Basta avaliarmos a sua rede de parcerias e estas costumam estar identificadas nos seus próprios sites ou nos sites dos parceiros. Os mais frágeis vão usar essa comunicação para se engrandecerem. E uma rede de parceiros com alguma dimensão normalmente representa um conjunto alargado de oportunidades comerciais a não descurar, principalmente se são em mercados de nicho, quer geográficos ou outros.

Hoje em dia, os locais, canais, formas de obtermos informações sobre a nossa concorrência podem ser os mais diversos e dar-nos um conjunto de informação muito valiosa, sem termos que estar necessariamente a mostrar que o estamos a fazer.

Claro que se também tivermos a oportunidade de, através dum parceiro ou de um cliente de confiança avaliarmos o seu processo comercial, as garantias, contratos de manutenção, níveis de serviço, como se fazia há alguns anos atrás, tanto melhor. Mas não é absolutamente necessário.

Dê-se ao trabalho, porque se não o fizer, alguém o fará por si e sobre si. E o que não pagar agora, em tempo e recursos, irá certamente pagar mais tarde.

Bom trabalho!

Gestão de Tempo: Um Problema de Tempo?

A primeira questão que se nos coloca sempre que temos alguma coisa para fazer não é tanto o quê, mas muito mais o como.

As nossas tarefas quotidianas parecem ser cada vez mais e o tempo que temos para as efectuar continua a ser o mesmo.

Normalmente escolhemos uma de duas possibilidades:
Deixar algumas coisas por fazer, que se vão acumulando para o dia seguinte até ao limite do incomportável ou comprometemos o tempo que gostaríamos de ter para a nossa vida pessoal.

E o cansaço aumenta exponencialmente porque não usofruímos completamente da nossa vida pessoal, preocupados com o trabalho, nem concretizamos eficazmente o trabalho a pensar no que não estamos a fazer a título pessoal.

E se houvesse uma terceira alternativa?
Ser capaz de aumentar significativamente os resultados da nossa actividade profissinal e conseguirmos usufruir do tempo que reservamos para a nossa vida pessoal?

Se pensarmos que as pessoas satisfeitas em termos pessoais podem ser as mais produtivas numa organização, porque é que a gestão do tempo é um assunto que nos ocupa tão pouco tempo?

Bo a pergunta.
E certamente esperariam que aqui escrevesse algumas respostas, métodos, técnicas, indicasse algumas ferramentas para vos ajudar a desenvolver uma gestão de tempo eficaz.

Mas não vou fazê-lo!
Se fizerem uma pesquisa na Internet sobre o assunto, vão encontrar milhares de sites em dezenas de línguas que o fazem. Não vale a pena estar a ser mais um no meio de tanto ruído.

Para uma boa gestão de tempo, antes de mais, precisam de deixar de ser ingénuos e de admitir que o problema está exclusivamente em vós!
No sentido em que se não conseguiram gerir o vosso tempo eficazmente até agora – e conhecem uma quantidades de métodos e técnicas para o fazerem – porque é que agora o iriam conseguir?

Já pensaram em mudar as vossas expectativas e comportamento em relação ao tempo?
É a atitude mais importante a tomar!

As vossas técnicas e métodos não funcionam porque se deixam envolver pelas insignificâncias do dia-a-dia, pelo email que acabou de chegar, pelo cliente que telefona, pelo telemóvel que toca e é a tia a querer conversar, pelo colega que tem um problema, pelo chefe que se lembrou agora que o relatório é para ontem.

Técnica única: Aprendam a dizer NÃO!

O email pode ser urgente para quem o mandou – é óbvio -, mas é para vocês?
O cliente está a telefonar e vocês até podem atender, mas o que é exactamente o que ele quer?
Atendam a tia, percebam se é um problema de vida ou de morte e, não sendo, digam à senhora para ligar mais tarde. Ou à noite, que as chamadas são mais baratas.
O problema do colega é profissional ou pessoal? Podem ou querem fazer alguma coisa em relação ao problema dele?
O chefe quer o relatório para amanhã. Muito bem. O que é que não vão fazer, para poderem fazer o dito?

E lá em casa?
Também deixam que os vossos amigos e familiares apareçam sem avisar ou têm sempre um daqueles filmes das férias preparado para o efeito?

- Não têm tempo?
- O problema é vosso!

- Querem passar a ter tempo ou, no mínimo, a controlá-lo?
- Mudem a vossa atitude em relação a vós próprios!

Se quiserem, posso-vos dizer como!

Bom trabalho!

Estratégia: Orçamentação ou Planeamento?

É uma realidade. Todos os dias somos bombardeados com palavras, termos,adjectivos, verbos, cujos autores querem que passem por conceitos, que entrem no “calão” próprio de cada actividade ou categoria profissional.

A gestão não é excepção!
E, dentro da gestão, de alguns anos a esta parte, o “planeamento estratégico” entrou no calão próprio da profissão, como se referindo a algo muito complexo, intricado e só acessível a alguns iluminados com um MBA de muito prestígio na carteira do capital intelectual.

Mas, se prestarmos atenção, verificamos que não é bem assim.

Alguns académicos de renome – são incontornáveis, o que é que se pode fazer? – caracterizam o planeamento como tendo quatro fases muito características, sequenciais e sem que haja a possibilidade de “saltar” uma delas no processo evolutivo:

A Primeira Fase: Caracteriza-se pelo planeamento financeiro e pode ser encontrada em todas as empresas, independentemente da sua dimensão e complexidade. É, simplesmente, o processo de definição do orçamento anual e sobre o qual é medida a performance da empresa, departamento ou unidade de negócio;

A Segunda Fase: Acontece quando a definição do orçamento anual ultrapassa o horizonte do ano corrente e entra na orçamentação baseada em previsões extrapoladas para dois ou mais anos a partir do plano corrente e caracterizado no ponto anterior. E, aqui, já não encontramos todas as empresas e nem sequer a maioria;

A Terceira Fase: Já começa a ter algumas características de Planeamento Estratégico, no sentido em que o planeamento já está seriamente orientado por análises de tendências de mercado, clientes e concorrência. Ou seja, o planeamento já considera um conjunto de factores externos à organização como determinantes para se orientar e posicionar no médio e longo prazo;

A Quarta Fase: Se encontrar a fase anterior nas empresas não é comum, esta é rara no sentido em que se caracteriza por resultar duma sistematização da análise do contexto onde a empresa se encontra e para onde quer ir, onde a maioria dos factores que estão presentes no planeamento são, de facto, factores externos e determinantes, desde os anteriores a alterações no cenário político onde a empresa e organização está enquadrada ou pretende vir a estar.

O engraçado é que encontramos empresas de pequena dimensão que estão fortemente envolvidas na quarta fase – que caracteriza o verdadeiro Planeamento Estratégico - e empresas de grande dimensão e sucesso que nunca sairam da primeira fase – a da Orçamentação do ano seguinte.

Levanta-se a questão: O que é que é mais útil para as empresas e organizações? Planeamento ou Orçamentação? A propagação e utilização de “boas práticas” de gestão ou escolher as “práticas boas” de gestão que fazem sentido caso a caso?

Muito provavelmete, antes de começarmos a gastar tempo, recursos e dinheiro na aplicação de conceitos como o de “Planeamento Estratégico”, vale a pena pensar nisto.

Bom trabalho!

(Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, e A. Steven Walleck: Thinking Strategically)

Marketing: O Caso American Express!

Qual é um dos Cartões de Crédito mais caro que existe no mercado?
- O American Express!
E todos querem ou gostavam de ter um, dos verdes ou dos dourados, para já não falar dos platina.

Sim, podemos racionalizar o desejo com o pacote de seguros, o apoio em caso de perda ou furto, os plafonds – que todos os outros também têm.

E podemos racionalizar o facto de não ter tanta aceitação como os outros, ser mais caro do que os outros, ter altas taxas de juro – como os outros – e, nalguns países, não ser possível pagar a sua utilização a não ser na íntegra?
O que o torna um cartão “difícil” para o utilizador comum?

Visto a posteriori, parece uma opção lógica, mas na altura foi um risco assumido.
Quando os cartões de crédito começaram a banalizar-se, decidiram posicionar-se no único mercado que todos os outros consideraram “normal”:
Um nicho de mercado caracterizado pelo prestígio e pela pertença a um público elitista.

Quando os outros começaram a ser acessíveis, ele tornou-se mais inacessível. Enquanto os outros se tornavam banais, ele tornou-se exclusivo. Quando os outros se popularizaram, ele tornou-se diferenciador.

Se repararmos na sua estratégia de comunicação, reparamos precisamente nos detalhes que fazem a diferença: Uma comunicação orientada para um grupo em particular de clientes, um grupo que procura a distinção e a pertença a um grupo muito específico dos perfis de estratificação social.

E o preço do cartão reflecte exactamente isso. Não discuto se será melhor ou pior que os outros, mas certamente é o mais caro e um dos cartões internacionais que é aceite em menos locais. Mas, coerentemente, está presente nos locais de consumo que caracterizam aqueles que representam a sua clientela alvo.

Sim, é verdade que hoje em dia também já têm versões mais “básicas”, “populares”. Mas a emoção de se Ser um cliente American Express, de Ter um cartão American Express continua sempre presente, positiva ou negativamente, mas nunca indiferentemente.

E também é verdade que não nos importamos nada com essas questões. Somos indiferentes aos cultos de pertença que nos rodeiam, às Tribos que nos caracterizam e onde somos colocados pelo mercado de acordo com os nossos hábitos e capacidades de consumo.

Sabiam que quando a American Express decidiu posicionar-se no mercado de acordo com esta estratégia, viu concretizado um tremendo sucesso?

Um caso de estudo a ter em conta.

Bom Trabalho!

Estratégia: Chaos!

Chaos: Making a New Science, de James Gleick é um livro muito acessível e interessante sobre um assunto muito obscuro e aparentemente complexo: A Teoria do Caos, estudada em Física e, aparentemente, só acessível a mentes brilhantes.

Li este livro à muitos anos, na década de oitenta do século passado, pela novidade do assunto, pela forma acessível que apresentava um assunto muito complexo e pela aproximação que fazia entre as ciências ditas exactas e a incapacidade de medir e aferir com precisão que é comum encontrarmos em disciplinas que não têm um desejo tão forte de rigor.

Uma das teorias apresentadas reflecte sobre o Efeito Borboleta, ou seja, a possibilidade de o bater de asas duma borboleta no Japão poder causar um furacão nos Estados Unidos, apresentada por um dos fundadores da Teoria do Caos, Edward Lorenz.

Não vou aqui fazer um resumo do livro, apesar de recomendar a sua leitura – está editado em português. Mas este fim de semana lembrei-me dele e do Efeito Borboleta, bem como do reflexo da teoria no mundo empresarial e nos mercados.

Segundo os noticiários, a gripe suína que está a assumir a forma de pandemia na Cidade do México, afectou os mercados bolsistas um pouco por todo o mundo: A crise dentro da Crise!

A borboleta a bater asas e a causar um furacão.

Grande lição para a gestão e para a organização das empresas, no sentido em que o controle, os objectivos planificados e escritos em granito, as estratégias desenhadas e planeadas em ferro, podem ser afectadas e transformadas por um simples espirro no outro lado do mundo.

Medir e aferir não é então possível? . É claro que sim!
Planearmos e estabelecermos objectivos é trabalho inútil? É claro que não!
Mas os físicos do Caos diriam que tudo depende da escala do que se quer medir e até onde se quer levar o rigor da medição. E, depois, medir dentro da aferição e redesenhar dentro dos resultados. E ter sempre um plano B. Preferencialmente um plano C também é útil.

Permite-nos antecipar futuros –independentemente do facto de poderem acontecer ou não? Certamente!
Permite-nos estar preparados para o que não controlamos e que julgamos que dominamos? É essa a ideia!
Dá muito trabalho? É possível!
Dá resultado? Concerteza!

Cuidado com o voo das borboletas!

Bom trabalho!

Liderança: O que motiva as pessoas?

Todos nós precisamos de ter identificados objectivos que nos fazem agir.

Muito poucos de nós identificam os seus próprios objectivos e orientam as suas vidas pessoais e profissionais de acordo com eles. São aqueles que todos os anos os escrevem, os ajustam, os melhoram. Mas por escrito. E num local onde fácil e frequentemente os vejam.

Coloco nessa categoria algumas profissões. Porque os seus resultados pessoais só dependem da sua performance profissional. São normalmente líderes.

Depois temos todos os outros. Que fazem votos de ano novo, que dizem no calor das celebrações que “este ano é que é!” mas toda a gente sabe que “este ano” vai ser igual a todos os outros. São pessoas que dependem de factores e de incentivos externos para fazerem o que têm que fazer e para se ultrapassarem a si próprios. São normalmente liderados.

Contudo, se perguntarem à maioria das pessoas o que é que as motiva, a resposta é:
- Dinheiro!

Agora façam o seguinte teste:
Em vez de perguntarem aos vossos colaboradores o que é que os motiva perguntem-lhes o que é que gostariam de ter ou ser. Vão ver que vai ser uma surpresa.

È óbvio que alguns vão dizer que gostavam de ter dinheiro para ... É o para que é importante e esta é uma resposta típica das pessoas que não conseguem ou não têm conforto financeiro por um conjunto variadíssimo de razões.

Gosto muito do para. Ao longo da minha experiência percebi que somos todos diferentes e que temos ambições diferentes, valorizadas também de formas diferentes.

Na literatura de liderança, este é um tema recorrente: a motivação das equipas pelas quais somos responsáveis. E como é que se consegue atingir esse objectivo?

Através do para.
É através dele que nós percebemos o que é importante para cada uma das pessoas e até onde é que podemos ir no processo motivacional, que nada mais é do que podermos criar as condições necessárias para que cada um dos colaboradores possa atingir esse patamar. Mais do que isso gera desconforto, menos do que isso provoca incerteza.

A motivação é um processo psicológico, pessoal e íntimo. E a possibilidade de atingir os objectivos pode e deve ser algo recompensador, não necessariamente castigador.

A melhor liderança é aquela que é capaz de criar o sentimento de concretização nos outros, sabendo “negociar” as necessidades da empresa ou organização com os desejos e os egos pessoais.

Bom Trabalho!

Motivação Pessoal: A Diferença é Minha!

Hoje conto-vos uma história:

Há já alguns anos um amigo meu trabalhava com director de departamento numa empresa internacional que ia fazer uma fusão com outra, também internacional. Ambas as empresas tinham representação em Portugal, eram concorrentes e, quando a notícia saiu, foi como fogo na palha.

Subitamente, todos os recursos da organização onde o meu amigo trabalhava foram invadidos pelo vírus da incerteza. E a incerteza tinha um nome: Dispensado!

Desde a administração, directores de departamento, os quadros mais especializados, até aos colaboradores mais anónimos, as expressões só revelavam essa preocupação e as conversas só versavam um tema: E agora?

O meu amigo continuava a trabalhar como se estivesse imune ao vírus e desmultiplicava-se a motivar todos os seus colaboradores.

Ele tinha uma certeza:
Ou o resultado da fusão seria absolutamente aleatório na escolha dos recursos que ficavam e que saíam ou os que ficavam seriam escolhidos com base nos resultados, das competências, do trabalho efectuado e em curso.

E tinha outra certeza:
A incerteza também atravessava a outra empresa.

O que é que acham que aconteceu?

Isto foi há alguns anos, por causa duma fusão.
E hoje será o resultado do quê?

Já pensaram que os vossos resultados só dependem de vocês próprios?

E não se preocupem:
A incerteza também percorre a vossa concorrência.

Bom trabalho!

Vendas e Estilo de Vida!

O que é vender?
Duma forma simples é identificar no mercado pessoas ou organizações que precisem dum produto ou serviço que comercializamos e que estejam interessados em adquiri-lo.

Para podermos vender precisamos de identificar os potenciais utilizadores do nosso produto ou serviço. Por exemplo, uma fotocopiadora e um fim-de-semana fora.

Muito provavelmente a identificação dos potenciais compradores do produto ou serviço apresentados é extremamente elevado.

Isso quer dizer que vamos tentar vender a toda a gente? Vamos cair no erro de pensar que todos são potenciais compradores do que temos para oferecer?

Então, antes de começarmos a abordar toda a gente que precisa duma fotocopiadora ou de um fim-de-semana fora, vamos posicionar-nos, percebendo como é que podemos abordar o mercado e como podemos transformar mais uma comunicação – seja qual for o canal – num foco de interesse para o consumidor.

E o ponto fundamental está no Valor percebido.
É a velha questão: Ninguém está interessado em martelos quando precisa de pregar um prego.

E o valor está intimamente relacionado com o estilo de vida, não com fotocópias ou com fins-de-semana fora.

É por isso que, em tempos como os que atravessamos, se continua a vender produtos e serviços independentemente do seu preço, porque o preço não é assim tão importante no processo comercial.

A partir do momento em que identificamos qual o estilo de vida que queremos atingir, identificamos quem são os interessados pelo produto ou serviço que comercializamos.

Basta-nos agora orientar a comunicação de marketing e o alinhamento comercial de acordo com os estilos de vida identificados para atingir dois objectivos: Ultrapassar a concorrência e provocar desejo nos potenciais clientes porque o valor que eles percepcionam está directamente relacionado com o que eles são ou com quem eles querem ser.

Como é possível acrescentar valor a uma fotocopiadora? É silenciosa, não suja, é rápida, não precisa de ser desligada ao fim do dia, há em vários modelos de acordo com a decoração do escritório, ...

O mesmo se passa com o fim-de-semana fora. Ofereço transfer ou o valor do táxi, garagem e limpeza do carro, pequeno-almoço no quarto, bilhetes e transporte para o teatro, ...

Em qualquer um dos casos, estamos à procura de valores que respondam ao estilo de vida que se enquadrem nos clientes que queremos atingir, proporcionando-lhes uma experiência única, um orgulho em ter ou ser, nem que seja durante um fim de semana.

Bom trabalho!

Estratégia: Minimizar a Concorrência!

O conhecimento tradicional que vejo propagado é que para vencermos a concorrência devemos vencê-los. Fazer um pouco mais, dizer mais uma palavra, gastar mais um cêntimo.

Se eles fazem 5 artigos, eu deveria fazer 6, se eles têm 10 benefícios, eu deveria ter 11, ou 20 ou 30.

Parece que ainda estamos nos tempos da Guerra Fria, em que as capacidades se mediam pelo número das ogivas nucleares e não pelo poder destrutivo de cada uma delas. É uma estratégia cara, defensiva e paranóica que, essencialmente, gera ruído.

As empresas e organizações que se envolvem nesta guerra não são líderes de mercado, são seguidores, porque só reagem. Não constroem a diferença.

É o conforto do mais. Do Maior!

Eu prefiro o menos. Do Menor. Mas com significado.

Se a minha concorrência coloca x+y artigos numa newsletter, eu prefiro colocar só um, mas que seja significativo e não pareça que – desculpem a expressão -, estou só a encher chouriços.

E uma boa pergunta é: - Então o que devemos fazer?

E a resposta é menos. Sempre Menos!

Vamos pensar em como vamos resolver, executar, fazer acontecer com menos. Menos esforço, menos dinheiro, menos barulho, menos ostentação.

• Menos componentes, só os significativos;
  
• 
  
• Menos benefícios, só os demonstram Valor;
  
• 
  
• Menos estrutura e burocracia;
  
• 
  
• Menos promessas, só a certeza das acções;
  

 E se repararam, cada um dos Menos enunciados, permite Mais = Resultados!

Se começarmos por aqui vamos ser coerentes, objectivos e assertivos. E os colaboradores e clientes vão gostar. Ou acham que alguém gosta de ser perder no meio de tanto palavreado, páginas e páginas depropostas e funcionalidades, sites intermináves ou tão cheios que são incompreensíveis, entre outros tantos exemplos?

Se formos por este caminho, vamos rapidamente perceber que ele é percorrido por muitos que, como nós, anseiam por simplicidade e por objectividade. E ao transferirmos esta experiência para a forma como estamos no mercado, vamos perceber que esse é o Mercado.

o pilar deste post é um livrinho muito interessante e podem encontrá-lo aqui.

Bom Trabalho!

Marketing e Vendas: Medir, Medir e Medir.

É algo que devemos fazer em todos os momentos da vida duma empresa. É verdade que o fazemos com frequência num conjunto de áreas determinadas mas noutras áreas, só nos apercebemos da importância do controle de custos e do retorno do investimento quando é tarde demais e, depois, não sabemos porque é que determinadas áreas são sorvedouros de dinheiro e poucos resultados dão.

O Marketing é uma dessas áreas! Quando os tempos apertam o Financeiro vai dizer imediatamente: - “Temos que reduzir custos!” E como custos é tudo o que não está a gerar directamente resultados, o Marketing é uma das vítimas usuais.

Mas a pergunta é: - Sendo o Marketing o departamento que deveria ser responsável pela nossa visibilidade, pela nossa penetração e manutenção no mercado, porque é que não dá resultados?

Muito provavelmente porque não é vista como uma área critica do negócio. Porque provavelmente é onde apostámos pouco e contratámos alguém inexperiente ou com pouca sensibilidade do nosso negócio mas muita sensibilidade para as “campanhas”. Talvez também provavelmente porque – por exemplo – o site que criámos porque sim, porque temos que ter um site, não foi a melhor aposta em termos de comunicação e captação de prospectos.

E o mesmo se passou com todos os canais de comunicação que usámos, desde a lista telefónica à nossa presença pessoal nas redes sociais na Internet. Colocámos um anúncio no jornal porque a nossa concorrência o fez e nós também tivemos que o fazer e aceitámos toda a gente que quis partilhar “contactos” connosco nas redes sociais porque ficava bem tê-los muitos.

A minha pergunta é simples: Deu resultados? Serviu para alavancar o negócio? O retorno do dinheiro e tempo investido deu resultados mensuráveis ou não fazemos a mínima ideia?

Porque não fazemos a mínima ideia, agora cortamos no Marketing. É a mesma coisa que liquidar o mensageiro porque não gostámos da mensagem. Não faz sentido.

Deixem-me dar-vos outro exemplo: Se precisam de recrutar um profissional altamente qualificado, vão por um anúncio de emprego num jornal qualquer ou num semanário que sabemos que à partida é lido por esse tipo de profissionais?

Exacto!

Então porque é que não tratamos a comunicação do mesmo modo? Porque é que não desenhamos ou estabelecemos os objectivos de comunicação, os objectivos de retorno, o alinhamento com os objectivos comerciais? Porque é que descuramos uma área tão critica como essa para o negócio?

Se medimos as vendas obtidas pelo esforço dos comerciais para as obter, porque é que não medimos o esforço de comunicação nos canais que usamos pela procura que é gerada por eles?

O vosso dinheiro não é ilimitado e a vossa credibilidade não pode ser entregue só a mãos inexperientes. E, acima de tudo, a responsabilidade pelo insucesso das campanhas é vossa, porque não as acompanham, porque não as medem, porque não as reforçam ou abandonam, de acordo com a medição do sucesso ou insucesso de cada uma delas.

Seth Godin, um dos escritores que mais é citado nestas questões, publicou um livro sobre a importância de, num determinado momento, termos de decidir se continuamos a escavar ou se saímos do buraco. Ele refere-se aos negócios em geral e a nenhum em particular.

Seria extremamente útil se tivéssemos essa preocupação em todos os momentos da vida duma empresa – principalmente nos bons momentos e de boas vendas, para estarmos sempre preparados para os outros tempos que, ciclicamente se abatem sobre nós com mais ou menos intensidade.

E o Marketing é uma delas, tão importante para o sucesso ou insucesso de qualquer negócio.

(Seth Godin: The Dip: The Extraordinary Benefits of Knowing When to Quit (and When to Stick))

Bom Trabalho!

Falhar ou Vencer: Eis a Questão!

Uma das citações que costumo usar, de Sir Ken Robinson, diz que se não estamos preparados para errar, nunca faremos nada de original. Mas gostaria de ir mais longe, afirmando que se não estamos preparados para errar, nunca seremos capazes de vencer, de ter sucesso.

Errar é muito fácil, dizem que é humano. Mas quantas pessoas conhecem que se vangloriam de alguma vez terem falhado nalgum momento dos seus percursos pessoais ou profissionais? Muito poucos ...

Se repararem, todos são especialistas: à vossa volta só há pessoas, organizações, empresas de sucesso. De tal forma que nem consigo compreender o momento que atravessamos, não compreendo como é que não vivemos rodeados de felicidade e riqueza.

Costumo defender que quando tomamos decisões – e fazemo-lo várias vezes por dia – estas são sempre boas, correctas, assertivas. Nem podia se de outra forma tendo em conta que decidimos com os dados que temos disponíveis no momento em que decidimos. Mas são decisões acertadas? Muitas delas não serão, e algumas terão consequências muito mais graves do que outras.

Mas o ponto fulcral é que tomámos uma decisão. E essa decisão irá orientar os nossos comportamentos a partir desse momento, desde a escolha do sítio onde vamos almoçar amanhã, passando pela decisão de escolher o colaborador A em detrimento do B num processo de selecção, de seguirmos uma determinada abordagem num processo comercial e não outra,   à decisão de investimento numa área de negócio emergente e não noutra.

O Importante é que a decisão foi tomada, e certamente com base num conjunto de razões, todas elas legítimas.

Dias, meses, anos mais tarde verifica-se que foi a decisão errada. A comida era péssima, o colaborador escolhido um desastre, perdemos o negócio por termos ido por aquele caminho e não noutro, o investimento perdeu-se porque o negócio emergente não sucedeu.

E daí? Qual é o problema? Depois das acções efectuadas e dos resultados obtidos é fácil avaliar e criticar. Uns deixar-se-ão envolver e enredar por todos os que não fizeram nada, que ficaram apenas a ver e depois dizem: Eu não disse? Falhas-te!

Outros, muito poucos, irão avaliar o erro, perceber onde e porque é que se falhou e decidir outra vez, escolher outro caminho, arriscar novamente, com a experiência acumulada da tentativa anterior.

Precisamos de errar, de falhar mais vezes e orgulharmo-nos disso. Só assim evoluímos, inovamos, crescemos, vencemos, temos sucesso.

Se não corremos riscos, se reproduzimos o que todos também fazem, se somos sempre politicamente correctos, e liquidamos a originalidade que temos latente, aí sim, estamos condenados ao fracasso.

Parece um paradoxo? Poderá parecer, mas não é!

Deixem-me colocar-vos um desafio:
Pensem em qualquer coisa de diferente que possam fazer amanhã - nem que seja mudar o estilo de roupa - e tomem nota das reacções das pessoas à vossa volta. Se repararam em vós, vocês conseguiram a sua atenção. Se conseguiram atenção, adquiriram um pequeno capital de notoriedade e de presença na memória dos outros. Agora imaginem isso aplicado à vossa actividade profissional.

Bom Trabalho!

A Concorrência é Minha Amiga!

Uma das razões fundamentais para estudarmos a nossa concorrência, seja ela outras empresas, organizações ou mesmo pessoas específicas, é a possibilidade que esse estudo nos oferece para melhorarmos os nossos produtos, serviços ou comportamentos de forma a que se sobreponham aos deles.

A análise da concorrência permite-nos, tão só, identificar os seus pontos fracos e explorar essas fragilidades como perceber os seus pontos fortes e desenvolvermo-nos de acordo com essa percepção.

Só percebendo a forma como agem, se posicionam ou abordam o mercado nos permite colocarmo-nos à sua frente, tendo ideias, criando oportunidades, definindo abordagens que os suplantem.

Uma das formas mais evidentes de efectuar esse estudo é através dos seus sites e newsletters. A primeira coisa a fazer é, pois, inscrevermo-nos para recebermos as suas newsletters e estas são uma óptima ferramenta de análise, mesmo quando são irregulares.

Os sites também nos permitem avaliar não só o que fazem, como fazem e como são vistos pelo mercado. Têm testemunhos, comunicados de imprensa, demonstrações, estratégias de captação, links para outros sites que lhes aumentem a credibilidade?

Podemos identificar a sua presença em publicações sectoriais, em eventos, feiras? Como o fazem? Sózinhos? Em parceria – com quem? Com que meios?

Se conseguirmos ter um registo histórico, tanto melhor. Um registo desta natureza permite-nos perceber a sua evolução e a forma como se tem posicionado no mercado ao longo do tempo.

Esta análise histórica dá-nos um conjunto de informações muito importante. Entre elas permite-nos avaliar a sua progressão, o seu sucesso actual ou insucesso. Se tiver vários produtos ou serviços, qual deles é o mais importante, qual deles já abandonou.

Depois, há uma pergunta fundamental a responder:
- Eu sentir-me-ia tentado a usar os seus produtos ou serviços? Gostaria de me comportar ou agir daquela forma?

Se a resposta for sim, identificaram os pontos fortes da vossa concorrência contra os quais têm que lutar.

Se a resposta for não, perceberam e identificaram os erros que não devem cometer.

Usem toda e qualquer informação para desenvolverem os vossos próprios planos e melhorar os vossos produtos, serviços ou comportamentos.

- E não tenham dúvidas! Alguma da vossa concorrência fará exactamente o mesmo convosco. Mas para contrariar isso temos as estratégias de dissuasão e ocultação.

- Bom trabalho!

Liderança: Gerir a Crise? Ou Gerir na Crise?

A pergunta faz todo o sentido no período que atravessamos, porque se estamos perante tempos de oportunidade, para quem souber aproveitá-los, só as empresas e organizações que tenham suficiente força anímica é que estão e poderão fazê-lo.

E a força anímica das organizações está intimamente ligada à liderança e às mensagens que esta comunica através das suas acções e comportamentos, muito mais do que aquilo que diz.

Alguns exemplos do que a liderança não deve e deve fazer:

Em muitas empresas e organizações a liderança costuma aparecer como se fosse capaz, sozinha, de resolver todos os problemas do mundo. Isolam-se, fecham-se sobre os seus próprios pensamentos e angústias e pensam que conseguem encontrar todas as respostas para o que é necessário fazer. Nada mais incorrecto.

É nestes tempos em particular que a liderança precisa das pessoas que tem ao seu redor e que participam nos destinos da empresa ou organização para os ajudar a encontrar as soluções e implementá-las. Porque não basta descobri-las. E, muitas vezes, as melhores sugestões vêm dos operacionais que estão em contacto directo com o terreno e que também precisam de “salvar” as suas vidas. Só assim é que é possível implementar medidas pouco ou nada populares.

Um dos pontos essenciais, é a capacidade da liderança de enfrentar a realidade. Não só da possível necessidade de re-avaliar o rumo das empresas ou organizações como perceber que, por vezes, vem da própria liderança a criação de alguns problemas que se revelam ou acentuam nestas alturas – sim, é verdade, todos erramos -.

Mas mais do que promover auto-flagelações ou identificar bodes expiatórios, o momento é de seguir em frente e não através de remendos de curto prazo que apenas irão adiar as consequências e torná-las ainda mais graves no futuro. Mais uma vez, é chegada a altura de reunir forças com a equipa e identificar soluções exequíveis num prazo e condições aceitáveis.

Um dos factores chave de momentos como os que atravessamos é a possibilidade que a liderança tem para poder identificar e promover medidas que de outra forma enfrentariam resistências nas equipas. É um facto, as pessoas não gostam de mudanças. Elas interferem com o seu conforto. E em tempos “normais” não são bem aceites ou apenas implementadas em pequena escala.

Os tempos actuais permitem à liderança não só identificar as mudanças apropriadas, com a colaboração das equipas, como associá-las a uma noção de urgência para acelerar a sua implementação.

As crises também podem ser aproveitadas a nosso favor, se aumentarmos a agressividade no mercado. Pode parecer uma contradição, mas a verdade é que é uma oportunidade excelente para alterar as regras do jogo, apresentar novos produtos ou serviços para obter ou gerar a oportunidade de entrar em novos mercados.

Há quem pense que uma crise é algo que se atravessa, até que se possa voltar à normalidade dos negócios. Mas o que é a normalidade? Onde se encontra a normalidade num mercado que mudou, nas regras que se alteraram, nas transformações que ocorreram irreversivelmente?

Se não nos é possível sermos os condutores das mudanças e das alterações, podemos ser, pelo menos, agentes nesse processo. Não existe normalidade. Existe, isso sim, uma permanente adaptabilidade.

Como costumo dizer, é preciso: Criar para Mudar, Mudar para Evoluir!

Mas outra questão aqui se levanta:

Acham que é possível uma liderança promover o que acabei de dizer só e apenas em momentos como este, ou só o conseguirá se estiver permanentemente alinhado com estes princípios?

O rei que nunca desce à praça, quando o fizer, não será ouvido.

Bom Trabalho!

Tudo é Visivel: Marketing de Serviços!

O Marketing de Serviços é um terreno fantástico. Porque está cheio de pessoas, não de coisas, de emoções e não de razões.

Se orientarem a vossa abordagem para as pessoas, para a forma como são, sentem, agem, decidem, vão ter sucesso. Mesmo que leve algum tempo.

Dou-vos um exemplo: Quando viajam e têm que escolher um hotel, como é que fazem? Se planearam nesta Páscoa levar o vosso filho a Londres, escolheriam o Langham ou outro mais conveniente? Se fossem a Paris no fim de semana iriam de low-cost ou de primeira classe?

Ou seja, quantas vezes escolhemos o melhor? E quantas vezes escolhemos o que cumpre que, se tiver valor acrescentado, melhor?

Qual é a mensagem? Simples:

- Não se preocupem em serem os melhores na vossa área de actuação. Preocupem-se em acrescentar o melhor valor.

Mas então tudo o que aprendi na escola de Marketing, o que ouço nos slogans de muitas empresas, o que a minha concorrência diz, não é verdade?

Se for "Queremos ser os líderes de mercado", é verdade que não é verdade! 

Esta expressão tem a ver com posicionamento. E se há alguma coisa muito difícil de posicionar, é um serviço. A primeira questão associada com um serviço não é o posicionamento. É a alavancagem! Até podemos vir a ser líderes de mercado, mas não é porque queremos, é porque conseguimos sê-lo! E a diferença é abissal.

Não queira ser a primeira escolha, faça por ser a melhor escolha!

Como é que alavancamos um serviço?

-Agindo muito, falando pouco. Lembrem-se de que as pessoas ouvem muito mais o que vêm do que verdadeiramente ouvem.

Voltando ao exemplo do hotel: O porteiro tem os sapatos engraxados e em condições, ou nunca repararam? A farda está limpa e aprumada,  ou alguma coisa não está bem? Sabe línguas ou nem por isso? A recepção é eficiente, silenciosa e sólida, ou subserviente e incomodativa?

Sabia que as grandes empresas de consultoria, os bancos, as companhias de seguros, entre outros, têm um código de vestuário que vai aos detalhes das gravatas mais apropriadas para as camisas?

Faça o seguinte exercício: Parta do princípio de que o seu serviço não é bom, preste atenção aos detalhes, ouça as acções do seu serviço e melhore.  Destaque-o fazendo-o desaparecer.

E depois aja em relação aos seus clientes. Sabe quem são os seus clientes?

Se vai começar a dizer "Os meus clientes são todos os que ...". - Páre!

Os seus clientes não são todos, são só alguns (mesmo que estes alguns possam ser muitos milhares) e devem ser enquadrados por pessoas reais: Jovens, adultos, terceira-idade, classe média, decisores, técnicos, contabilistas, empresários, etc ... Se também ou se só trabalha para outras empresas, identifique as características mais comuns nas pessoas que são os seus interlocutores nessas outras empresas. Depois escolha os que mais lhe interessam pelo que pode fazer por eles, não pelo que gostaria de fazer por eles.

Se tem uma equipa de vendas, de pré e/ou de pós venda, perceba quem é que se sente mais confortável a trabalhar com quem.

Já agora, voltando ao exemplo do hotel: Em quantos hotéis é que já estiveram e onde preencheram uma ficha com dados pessoais  incluindo a morada, que vos mandou um postal, na vossa língua, a agradecer a vossa presença e a oferecer-vos uma bebida, um upgrade - se disponível - , ou o serviço de bilhetes para um espectáculo na vossa próxima visita?

Nenhum, certo?

Lembrem-se dum principio fundamental do marketing:  Interessa mais atrair e manter clientes do que ganhar clientes. E já agora, porque não as duas coisas? Porque quem costuma viajar e ficar em hotéis, também tem amigos com gostos e necessidades semelhantes que viajam e ficam em hotéis.

Bom trabalho.

Vendas: A Arte do Small Talk 2

Qual é o objectivo do "Small Talk"?

Apesar de parecer de pouca importância, a capacidade de promover e de participar numa conversa ligeira assegura a participação num ritual de descoberta descomprometida e uma estratégia para a gestão das relações interpessoais.

Serve para determinarr o nível das relações entre conhecidos, amigos, colegas e as interacções que todos os dias estabelecemos na nossa vida pessoal e profissional.

Serve, principalmente, para determinar, explorar - no sentido da confirmação -, as posições do nosso interlocutor no contexto particualr em que nos encontramos e qual a sua visão do mundo.

Está intimanente relacionada com a necessidade de nos apresentarmos duma forma positiva, de sermos aprovados por aqueles que nos escutam. É o lubrificante das interacções sociais, que se ajusta continuamente ao contexto em que ocorre.

Como continuamos a desenvolver esta capacidade tão importante?

Nos momentos em que está sózinho, por exemplo, pense sobre qual é a sua opinião sobre os assuntos que são razão de debate. Mas não pense só sobre qual é a sua opinião sobre eles e de como os abordaria. Veja se existe algum ponto de controvérsia ou extremado na sua visão do assunto e abandone-o.

Não estou a dizer para se enganar a si próprio. Estou a dizer para não manifestar pontos de vista conflituosos. As conversas ligeiras odeiam pontos de fricção. Neste caso, faça perguntas sobre as razões que levam a determinados pontos de vista. Seja defensivo.

Por outro lado, expanda os horizontes. Experimente novas comidas, novos livros, novos filmes, mude de caminho quando vai para casa e esteja atento às diferenças. O que é que tem a perder?

Aprenda a ouvir. Lembre-se que tem duas orelhas e uma boca. Mas tenha cuidado com os silêncios. Normalmente são incomodativos, quer para pessoas de outras culturas quer para pessoas com diferentes papéis sociais e formação cultural. Por exemplo, e sem querer ser sexista ou generalista, os homens estão mais à vontade com o silêncio do que as mulheres. Os ingleses ainda têm outra expressão para "small talk": "chit chat".

A timidez é terrível para a arte da conversação. Pense no que o leva a ser timido e mude de assunto.

A confiança em ambientes onde este tipo de conversação ocorre não o obriga a revelar-se em porofundidade, antes pelo contrário. Uma das formas de ultrapassar a timidez é ser capaz de falar ligeiramente sobre uma variedade de assuntos, daí o conselho anterior de estar minimamente informado sobre vários assuntos. Quantas mais opiniões for capaz de formular sobre uma variedade de assuntos, mais assuntos terá para participar e, quando der por si, a sua auto-confiança estará mais alta.

Uma das formas de ultrapassar a timidez é, por exemplo, promover e participar em encontros que conduzam a este tipo de conversação.

Escreva. Reserve um pouco do seu tempo para escrever o que lhe aconteceu de diferente no seu dia a dia. O que almoçou e com quem, quais foram os temas das conversas, frases do dia que chegam por email, aqueles emails de cadeia chatos são um bom exemplo e assunto para "small talk".

- Já agora, este blog também!

Bom trabalho!

LEAN Management?

Este artigo é quase a continuidade do anterior e chama a atenção para alguns exageros de Gestão influenciados por "boas práticas" ou justificados por elas, que circulam nos tempos que correm.

Um desses exageros afirma que as empresas devem abandonar os produtos e serviços que não se estão a vender actualmente, de acordo com a estratégia de eliminar a "gordurinha".

- Não estou imediatamente de acordo!

Esta é uma abordagem que encontramos há muitos anos associada à produção industrial e cujo caso mais significativo é a Toyota. No fundo, e duma forma simplificada, a LEAN Production caracteriza-se pela eliminação de todos os elementos do processo produtivo que não venham duma ordem de compra directa. Sem stocks de produto acabado, a prazo sem stocks de matéria-prima graças aos acordos de fornecimento também LEAN e com os desperdícios reduzidos ao minímo. Esta abordagem de gestão de produção faz todo o sentido, liberta recursos importantes e é financeiramente muito interessante.

De tal modo interessante que foi incluída na metodologia Six Sigma.

Como referi no artigo anterior: Repensar os Recursos com base nas Vendas que advêm da Comunicação. E isto é Estratégia!

O problema surge quando levamos este modelo para todos os espectros empresariais. O que é óptimo para uma área de negócio pode ser péssimo para outra. Convém analisar.

Deixem-me colocar a seguinte questão:

Na vossa empresa existe um produto ou serviço que não se está a vender desde o princípio do ano e que no ano passado representou 30% da facturação. Vão abandoná-lo ou vão avaliar o que se passa com o produto/serviço, com o mercado, com o factor geográfico, com o nível de penetração em nichos ou não, se a paragem nas vendas é meramente conjuntural ou tem implicações mais vastas, etc ...

Uma das questões a colocar é, inclusivé, quanto me custa recuperar para o mercado um produto ou serviço se o problema for apenas conjuntural.

Repensar? Sim!

Avaliar? Sim!

Não basta ter-se ou seguir-se "boas práticas" ou escolas de pensamento.

Bom Trabalho!

Estratégia: Missão de Liderança

O factor mais importante de qualquer empresa ou organização é a Acção.

A Acção, enquanto motor essencial para os resultados, é um factor que deve ser implementado Top Down.

A Liderança mede-se pela sua capacidade de promover e implementar a Acção, e deve transmitir os objectivos a longo prazo e os passos a curto prazo que determinam o caminho para os atingir.

Para atingir os objectivos a que se propõe, a empresa tem que ter a capacidade de:

• Promover-se através da Comunicação (Marketing Eficaz),
  
  
• Agir e dar continuidade à comunicação através duma Força Comercial alinhada com ela;
  
  
• Colocar no mercado os Recursos capazes e suficientes para concretizar o que foi comunicado e vendido.
  

Periodicamente, a empresa deve rever-se, repensar-se e realinhar-se de acordo com os resultados, que influenciam a comunicação, as vendas e os recursos necessários.

A única preocupação da Liderança deverá ser, então, a Estratégia, que é determinada pelos Resultados, que se obtêm das Vendas, que resultam da Comunicação.

Bom Trabalho!

Marketing Online

(Resumo da Newsletter enviada aos subscritores em 25 Março)

Idealmente, deveríamos pensar primeiro no âmbito porque é que estamos no mercado antes de pensarmos num site Internet, blog ou fórum de discussão. Aliás, deveríamos pensar nisso muito bem antes até de criarmos o nome do nosso projecto, da nossa empresa. 

Já repararam, por exemplo, como os nomes de empresas que mais recordamos são curtos, incisivos, orientados para o mercado onde se posicionam? Como os logótipos, da mesma forma, são simples, “limpos” e poderosos?

Deveríamos ter tido a mesma preocupação com a nossa presença na Internet.

Mas como isso raramente acontece ou é possível, vejamos o que podemos fazer, até porque nada é estático e há elementos no nosso site que podemos alterar com alguma facilidade.

Vamos pensar no Título do site, na sua descrição e nas palavras-chave que os motores de pesquisa indexam.

Mas antes de tudo: - Trabalho de casa!

Vamos começar por analisar os sites da nossa concorrência, fazendo uma pesquisa num motor de pesquisa por termos, palavras-chave, expressões, frases que sabemos estarem relacionadas com a actividade em causa e que a concorrência também usaria:

Por cada termo de pesquisa – palavra-chave (e não usem só uma palavra, como batatas, façam pesquisas “humanas”, como batatas-doces, batatas novas, batatas de luxo) e registem qual da vossa concorrência e em que lugar eles aparecem nas duas primeiras páginas do motor de pesquisa. Reparem também se aparecem no lado direito do ecrã, na zona reservada aos anúncios pagos.

Se queremos ser competitivos, não vale a pena concorrermos, para já, com mais ninguém. Mas vale a pena escolher uma “guerra”.

Ao ter um “inimigo”, tenho um objectivo muito claro  a atingir: - Ganhar a guerra do SEO!

Uma das formas de analisarmos um site e o seu conteúdo específico, seria fazermos um clique com o botão direito do rato sobre a página aberta e escolher mos a opção do menu View Page Source e tomarmos nota das palavras e frases contidas entre as tags html meta name="keywords" e meta name="Description". Estes são os elementos fundamentais da nossa pesquisa.

Podemos usar uma folha de cálculo ou um editor de texto, para copiarmos, para cada célula ou linha, a(s) palavra(s) identificadas nas  keywords. Verão que após se ter feito isto a dois ou três sites da concorrência que se posicionam bem no motor de pesquisa, se terá um conjunto interessante de palavras, conjuntos de palavras e frases.

Devemos fazer o mesmo trabalho para cada uma das páginas do site da concorrência que possa estar de algum modo relacionado com páginas nossas equivalentes, criando assim uma relação de forças que nos vai ajudar nesta “guerra”.

Depois é mais fácil conseguir completar essa lista com mais palavras, conjuntos de palavras e frases, enriquecendo a possibilidade de nos posicionarmos mais alto. Enriqueçam a lista com erros. Lembrem-se sempre que são pessoas que pesquisam, não máquinas. E as pessoas erram. Se o vosso target é regional, coloquem também os nomes das localidades, cidades, distritos, países onde actuam. Faz todo o sentido se alguém fizer uma pesquisa por batatas doces em Fornos de Algodres.

Devemos, ainda, analisar o conteúdo dos sites para algum tipo de actividade, promoção, evento de divulgação, que esteja a ser seguido e que possamos fazer melhor, diferente, menor, maior.

Depois de termos uma lista grande – pelo menos 100 palavras, conjuntos de palavras e frases, basta copiá-las para o local respectivo no vosso site, gravar e publicar.

É claro que se o vosso site estiver desenvolvido com uma tecnologia que não seja indexável – Flash, por exemplo –, este trabalho não faz muito sentido e o melhor é começarem a pensar noutra solução.

Bom trabalho!

Nota: Entre as diferentes fontes usadas, destaco: Viney, David, Get to the Top on Google: Tips and Techniques to Get Your Site to the Top of Google and Stay There 

Vendas: A Arte do Small Talk

Tudo deve começar pelo principio.

De que vale desenvolver técnicas de prospecção, desenvolver e controlar reuniões, apresentações de produtos e serviços, follow-up e técnicas de fecho se, em primeira instância, não se domina dois momentos fundamentais de qualquer processo de comunicação: O Inicio e o Fim!

Sempre que se entra no escritório ou sala de reuniões de um prospecto, somos extremamente agressivos se entrarmos logo no assunto que lá nos levou e começarmos a apresentarmo-nos, a empresa, o produto ou serviço. Da mesma forma que se acabarmos a apresentação, fizermos um ponto de situação da reunião e nos despedirmos, somos igualmente agressores.

O nosso interlocutor sabe que é para isso que lá estamos, mas um pouco de small talk acompanhado de um sorriso, ajuda a descontrair o ambiente e permite-nos a ambos perceber o perfil de quem temos à nossa frente.

Cinco minutos de pequena conversa ajuda a que possamos entrar no assunto progressivamente, talvez com um: “Bom ... Obrigado por esta pequena pausa mas não quero que perca muito tempo”. Também é boa educação, por exemplo, depois de concretizarmos o nosso objectivo, fazermos uma pergunta sobre o melhor caminho para um lado qualquer, onde é que se pode comer com alguma qualidade nas proximidades, e podermos terminar com um Obrigado pessoal – que é quente! -, e não com aquele obrigado profissional de quem obteve o que queria.

Uma das características dos grandes vendedores é a sua capacidade de ouvirem mais do que falam, perguntarem mais do que respondem, obterem mais do que dão. E certamente conhecemos alguns assim, que transmitem conforto em todas as situações em que se encontram. Lembro-me sempre duma expressão do Tom Hopkins, veiculada numa das suas formações: - Act like a lamb! (Aja como um cordeiro!)

Pode não ser fácil, contudo, sermos bons na “Arte do small talk”. Mas, como em tudo, podemos aprender, observar, treinar. Se considerarmos que é importante para a nossa actividade profissional, basta agirmos no sentido da aprendizagem e, se somos responsáveis por um departamento de vendas, motivarmos a aprendizagem desta característica básica em cada um dos elementos da nossa equipa.

Tudo começa por uma avaliação inicial das nossas características pessoais em contacto com os outros. Se achamos que somos tímidos, arrojados, arrogantes, chatos, convencidos ou, até, que somos bons no “small talk” e, neste caso, podemos sempre melhorar.

De acordo com a nossa auto-análise e confiança, podemos determinar o caminho que nos vai levar ao sucesso. Sim, porque se escolhemos o caminho do sucesso, iremos fazer o que é preciso para o atingirmos.

Alguns concelhos para se começarem a desenvolver como bons conversadores:

A Prática acima de tudo. Conversem com todas as pessoas com quem interagem no dia a dia: O empregado do café e do restaurante, da bomba de gasolina, na fila do supermercado, vizinhos, colegas de trabalho, crianças, toda a gente. Conversem. Façam perguntas sobre o estado do tempo, o gato, o cão, o preço dos combustíveis, os brindes do jornal ou da revista, a qualidade do café ou do peixe do almoço, procurem pessoas diferentes que vos obriguem a estar atentos. Comecem devagar e vão aumentando a dificuldade.

Para vos ajudar neste percurso, prestem atenção a tudo o que vos rodeia, mas não percam tempo nem façam disto uma obsessão. Aproveitem os tempos mortos para lerem os jornais, revistas, publicidade, mapas, catálogos, as notícias da televisão, ouçam discretamente as conversas à vossa volta. Se alguém vos dirigir a palavra, sorriam e digam: “Não pude deixar de ouvir. Pode explicar-me melhor?” Ou algo semelhante que se enquadre no contexto.

Façam afirmações de concordância e perguntas para promoverem o desenvolvimento do diálogo.

Bom Trabalho.
Como noutros posts, também neste caso voltaremos a este assunto.
Já agora, acha que este seria um tema interessante para um workshop? Porquê?
(Use o espaço dos comentários)

Olha o Papão!

A China continua a ser uma preocupação para a maioria das empresas e, em particular, para as equipas de vendas que, na rua, se deparam com este argumento. Os produtos chineses são muito mais baratos, resolvem, fazem o que têm a fazer e, quandos se avariam, compra-se outro.

A pergunta que se coloca é: Será a China o monstro que julgamos que é e que as notícias e as medos propagam?

De acordo com dados publicados recentemente sobre o ano de 2007 em várias publicações - a minha é a Booz Allen Hamilton -, o maior exportador mundial Absoluto foi a Alemanha, com resultados que ultrapassaram a China em muito. Se pensarmos que os ordenados na Alemanha são 20 vezes superiores aos da China, e os preços reflectem isso mesmo, para não estar a referir ainda outros factores, porque é que os Alemães têm esta performance?

Eles sabem que os clientes - quase todos os clientes - querem uma relação value-to-value, não preço. O preço está, em média, em sétimo lugar numa decisão de compra.

Questões como durabilidade, sustentabilidade das operações que os produtos chineses suportam, manutenção, suporte, Retorno do Investimento, qualidade prevista e expectável, conforto, satisfação de posse, entre outros, são mais importantes que o factor "Preço".

Mas se é verdade que há clientes que só compram pelo preço, porque é que não se deixam esses para a concorrência? Deixamos de lhes vender, eles que vão chatear a concorrência.

Querem pagar o minimo e ter serviço de máximo? Dão mais trabalho que resultados, os nossos concorrentes merecem-nos a todos!

É preciso saber dizer NÃO! Ou, em alternativa, pode-se sempre abrir uma "loja dos trezentos".

Bom trabalho!

Todos Iguais, Todos Diferentes!

O vosso Marketing não está a funcionar?

O que estão a comunicar não está a ter retorno?

Estará na hora de avaliar as acções e repensar a comunicação!

Se estão a comunicar para um determinado público, porque é que não perguntam a meia dúzia deles, de confiança e credíveis, se usariam, liam, prestavam atenção ou queriam saber mais a partir do vosso marketing?

Ouçam-nos com atenção. Eles representam o mercado que vocês querem atingir!

Porque senão, começam a não vos distinguir dos outros, depois começam a ficar transparentes e, finalmente, chega o golpe de misericórdia:

- Se não está a aparecer, está a desaparecer!

O marketing é essencial para manter a visibilidade, os contactos activos e a nossa presença permanente num mercado onde cada um de nós recebe, directa ou indirectamente cerca de 3 mil mensagens de marketing por dia.

São tantas que já nem damos por elas. Mas que elas nos estão a condicionar e a determinar, não tenham dúvidas.

Vamos ser mais uns, no meio de tanto ruído? Sim, porque a partir de determinado ponto, é ruído o que vemos e ouvimos.

A não ser que o emissor consiga chegar ao ponto essencial. Comunicar pelo canal correcto, com a mensagem correcta para que destinatário possa voluntariamente, filtrar o ruído e ouvir o que lhe interessa.

Mas, se o vosso marketing não está a funcionar, para quê duplicar o erro que, a prazo, vos há-de enfraquecer para além de qualquer recuperação.

E como temos que manter ou, idealmente, aumentar as vendas, passamos para a fase do trabalho absurdo. Se não nos estamos a distinguir, se não nos estamos a fazer notar, é porque para além de árduo, o mais certo é não estar a funcionar.

E se não está a funcionar, vou aumentando e repetindo até à exaustão os mesmos processos, as mesmas abordagens?

Vendedores a fazer mais chamadas a frio, a perseguir clientes actuais e futuros, a enviar informação não solicitada e que não acrescenta valor à comunicação?

A minha concorrência a mandar 2 mensagens por semana e eu a mandar 3? A telefonar 10 vezes por dia para saber quando é que a proposta se decide? Se precisam de ajuda para decidir? A perguntarem se podem fazer mais alguma coisa? Mais uma demonstração?

Será tão difícil repensar abordagens, já que estas não estão a funcionar?

Estou a dizer que os vendedores estão a mais na empresa? Que as chamadas a frio não funcionam? Que as abordagens que usamos devem ser abandonadas?

Não estou a dizer rigorosamente nada disso.

Então como invertemos a situação? O mercado parou ou abrandou? Deixou de se vender ou vende-se menos? As pessoas deixaram de comer? De comprar casas? Carros? Relógios? Roupas? De ir de férias? De ir ao cinema? De ler jornais?

- Não! Agora andam mais com a lista de compras e das necessidades a curto e médio prazo.

Então o que é que se passa?

Querem saber a Verdade?

As vendas são Comunicação, Presença, Atracção. Emoção.

As pessoas compram: O que faz falta. O que dá prazer, o que faz inveja aos vizinhos, o que os vizinhos também têm.

Ao dizer que as vendas são comunicação não estou a dizer para se esquecerem de um dos conceitos fundamentais desta vida dura que é ganhar dinheiro vendendo.

Ou seja, devemos continuar a olhar para a floresta mas não nos podemos esquecer das árvores. E a verdade é esta: A forma com temos tradicionalmente trabalhado a floresta e as árvores está a deixar de funcionar. Achamos nós.

Como é que abordamos a floresta? Na sua globalidade ou árvore a árvore?

Para cuidar dela, pensamos na floresta toda. Para colher os seus frutos, pensamos árvore a árvore.

E aí nada mudou.

Devemos medir com frequência os resultados das acções que estamos a efectuar. Ter mecanismos que nos permitam, sempre que necessário, melhorar o que estamos a fazer ou alterar a abordagem.

Lembrem-se: Se não está a funcionar, não vale a pena fazer mais vezes durante mais tempo.

Deixem-me falar-vos dos círculos concêntricos. É um pouco como as árvores e a floresta. Temos que começar por algum lado e, normalmente, começamos por onde é mais fácil, por onde nos sentimos mais confortáveis, onde a nossa zona de conforto não é muito comprometida e temos a condescendência do nosso público.

E, há medida que vamos abatendo árvores, vamos entrando na floresta. Vamo-nos sentindo mais confortáveis, seguros, determinados.

E podemos arriscar novamente, criar soluções e envolver os outros nas soluções que abraçamos. Ou não. Podemos ficar para trás e continuar a acreditar no que quisermos, dentro das zonas de conforto que vão sendo cada vez mais desconfortáveis.

Como James O’Toole uma vez apelidou de: “A ideologia do conforto e a tirania do hábito, do costume" (Creating the Good Life: It's Not Just About the Money: How to Apply the Wisdom of Aristotle to the Pursuit of Happiness).

Bom Trabalho!

Eventos de Captação

Estes eventos têm como finalidade agrupar num único espaço um conjunto alargado de potenciais clientes e uma das melhores abordagens consiste em termos connosco um dos nossos clientes satisfeitos para poder contar na primeira pessoa as vantagens da nossa solução, poder "educar" os nossos potenciais clientes.

Vale a penao investimento? Depende do vosso target e dos valores que podem estar envolvidos.

Existem contudo alguns detalhes que gosto sempre de referenciar nestes casos, em que o objectivo é localizado no tempo e no espaço.

Por exemplo, não gosto de eventos à hora do almoço.

Até gostaria, se não estivéssemos em Portugal e os decisores – que são aqueles que nos interessam –, não costumam chegar a horas e têm o péssimo hábito de não desligar o telemóvel que, sempre que toca, quebra o ritmo e a intenção última do evento.

Para este tipo de eventos prefiro o fim do dia. Prefiro também trabalhar por zonas geográficas para ter a maior audiência possível nas proximidades dos seus locais de trabalho ou, em alternativa, trabalhar com as associações profissionais para dinamizar e promover o valor acrescentado do evento.

Esta abordagem também funciona melhor na periferia do que nas grandes cidades. Nas grandes cidades, devido à complexidade dos ritmos de vida, para conseguir ter sucesso é conveniente conseguir um ou mais oradores bastante conhecidos no mercado em causa, que sejam referências para os nossos convidados.

Pensemos um pouco “out-of-the-box”. Independentemente do vosso produto ou serviço, os processos identitários, as referências, os casos de sucesso, propagam-se do centro para a periferia. Um potencial fornecedor e um cliente satisfeito que exponha o seu caso a uma associação profissional situada fora duma grande cidade tem muito mais possibilidades de concretizar negócios num território pouco ou mal explorado do que os fornecedores locais, que são percebidos apenas como agentes com capacidade local.

É preciso, contudo, ter algum cuidado como nos apresentamos junto do público. Se as representações simbólicas podem ser usadas em nosso favor, também podem ser as nossas maiores inimigas. Ou seja, não faz sentido nenhum aparecer de fato e gravata num estaleiro de obra.

Pessoalmente, sempre que uso esta abordagem, costumo tirar um dia – e nunca ao fim de semana –, para perceber o contexto sociológico do sítio onde irei fazer o evento. Vou cedo para perceber o trânsito, os cafés, vou a vários bancos, pergunto onde posso almoçar com um cliente a vários transeuntes ou comerciantes, almoço no local mais referenciado para perceber os perfis e comportamentos e vestuário dos empresários da zona, passeio pela localidade para perceber o parque automóvel durante o dia, visito os supermercados e as lojas de calçado e vestuário formal.

Faço todo um trabalho de campo que me permite alinhar com o contexto que vou enfrentar e posiciono-me um pouco acima, só um pouco, porque afinal até venho da grande cidade e isso é expectável pela minha audiência.

Chego a horas, tenho tudo preparado e testado no dia e na hora combinada, recebo os meus convidados à porta, ofereço-lhes brochuras e troco com eles cartões de visita, começo a horas e, durante um breve intervalo, apresento os meus oradores (clientes satisfeitos) a todos os convidados que consiga mas, em particular, áqueles que são os meus prospects preferenciais.

E, fundamentalmente, faço follow-up nos dias seguintes para dar continuidade ao processo que começou com os convites.

Bom trabalho!